En mi pequeño viaje para la implementación de lean construction en el Perú he tenido la oportunidad de participar en distintos tipos de proyectos de construcción, tales como: viviendas económicas, oficinas, multifamiliares, centros comerciales, hoteles, hospitales. Todos estos proyectos eran de distinta complejidad pues tenían: diferentes tipos de departamentos, variados requerimientos de acabados, hitos ajustados, diferentes requerimientos para cada ambiente, distinta ubicación del terreno, entre otros. Así mismo estos proyectos tenían una gran incertidumbre, nos preguntábamos: ¿se llegará al plazo comprometido?, ¿obtendré la rentabilidad esperada?. Por tanto, esta complejidad e incertidumbre que observamos en los proyectos de construcción producen una variabilidad en los flujos de producción (Horman, 2000). Una forma para eliminar o reducir estos flujos de producción es emplear la filosofía Lean Construction la cual: reduce la variabilidad, incrementa el valor de producción, introduce procesos de mejora contínua, entre otros (Koskela, 1992). Con ello se presentan diferentes técnicas o herramientas de control de producción tales como: el Último Planificador que reduce la variabilidad del flujo de producción (GEPUC, 2003; Ballard y Howell; 1998; Bernardes, 2001). Sin embargo, si sabemos estos problemas de variabilidad de flujos de producción y una forma de reducirlo o eliminarlo, ¿porqué no se aplica en todos los proyectos?
Distintos investigadores en temas de lean construction han encontrado barreras tales como: falta de liderazgo, resistencia al cambio, pobres planes de implementación (Ballard and Kim, 2007; Hamzeh, 2009; Viana et al. 2010). Adicional a ello se propone que existen varios pasos para lograr el cambio: crear sentido de urgencia, formar una coalición, crear visión para el cambio, comunicar la visión, eliminar los obstáculos, asegurarse triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio y anclar el cambio en la cultura de la empresa (Kotter, 2004). Adicional a ello se define un conjunto de factores necesarios para lograr una implementación exitosa en Last Planner system, tales como; alinear LPS a los objetivos estratégicos, tener capital humano apropiado, realizar un correcto mapeo del proceso, implementar un proyecto piloto, entrenar a los usuarios, aprender de los errores, entre otros (Hamzeh, 2011).
En mi experiencia existe una brecha entre la teoría y la realidad aún por cerrar; es decir desde definir los conceptos teóricos de Lean Construction hasta utilizar las herramientas lean en los proyectos existen varios factores para tener en cuenta. Uno de ellos es el liderazgo. En todos los proyectos que han tenido éxito en la implementación de Lean construction han tenido una persona que ha conducido al equipo hacia un objetivo y los ha impulsado hacia el cambio. Algunas de las características de estas personas son: comunicativas, metódicas, carismáticas, colaborativas, planificadoras. Otro factor importante para lograr la implementación es el sentido de urgencia. Si la empresa no siente la necesidad de un cambio, este no va ocurrir. Algunas empresas te pueden decir: “yo siempre lo he hecho así y gano dinero”. Sin embargo, lo que aún no saben es que están dejando de ganar dinero. Otro factor relevante es tener un equipo fuerte en una implementación, si el cambio se da en una organización o proyecto se debe buscar que los miembros del equipo de cambio sean una cantidad importante, muy buenos profesionales y que sean escuchados por la alta gerencia. Un proyecto exitoso tuvo un equipo numeroso, diez miembros, y también a los mejores de cada especialidad: los mejores de producción, las mejores oficinas técnica, el mejor coordinador. Por lo contrario, en un proyecto que fracasó los miembros del equipo no estaban comprometidos, se terminaron en desintegrar y al final quedaron sólo tres personas sin ninguna llegada a las gerencias ni los proyectos. Otro factor relevante es la planificación del proceso de implementación. En una implementación nos dividieron en dos grupos. El primer grupo tenía a un equipo que definió las actividades, secuencias, roles, restricciones, hitos intermedios y comunicó a todos el plan de trabajo. El segundo grupo casi no se reunía, se trabajaba sobre la marcha, no había objetivos definidos. El primer equipo logró implementar con éxito, el segundo no sólo fracasó en la implementación, le costó grandes pérdidas a la organización.
Finalmente considero que un factor muy importante es la cultura. En aquellos proyectos que tenían una cultura muy difícil de cambiar la implementación fracasó. En estos proyectos tenían una forma tradicional de trabajar arraigada de años y que incluso le habían dado resultado. Así mismo la forma de trabajar que se tenía era muy personal donde el logro era propio o a lo más el logro era del área donde se pertenecía y no de toda la organización. Los proyectos con gran éxito de implementación entendían la importancia del trabajo en equipo, del trabajo colaborativo, del respeto en los tiempos del otro, cumplimiento de objetivos individuales y colectivos, pensamiento sistémico y sobre todo tenían una cultura de mejora contínua. Todas estas características forman parte de los principios de Lean Construction.
Aún queda mucho camino por recorrer, muchos proyectos nuevos y muchos líderes lean de espíritu creativo, soñador e innovador que escribirán su propia historia, escribirán también su propia pequeño viaje en la implementación de Lean Construction.
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