En un proyecto de edificación de 20 niveles, realicé un seguimiento de la evolución de la gestión de compromisos el cual representé por dos gráficas: Desempeño y Confiabilidad.
Mi labor estaba enfocada en la producción y planeamiento de recursos, y presentar alertas tempranas, requerimientos o cambios de estrategias, estas requerían un sustento analítico de cómo mis recursos se estaban usado correctamente en la obra.
Analicemos el R.U.P, PPC y PCR, indicadores que complementan al valor ganado, necesarios para confiar en los informes de avance, que hasta ese momento, se maquillaban con números ideales de un planificación superficial «lean» (lo menciono de manera irónica).
La primera gráfica corresponde a las actividades de casco, obra gruesa o estructuras, como quieran llamarlo. En dicha gráfica se observa que la curva de desempeño tiene un valor inicial cercano al 20%, esto significa que hay restricciones no detectadas, no gestionadas, no liberadas, etc. mientras que la confiabilidad acumulada se encuentra entre el 60 y 80%. Esto es una demostración de la brecha entre conocer y entender. Antes de ingresar a esta obra y de tomar estos datos, la confiabilidad de la planificación bordeaba los 90%, dicho número, bajo una práctica simple y habitual, es fácil editarlo. Por ejemplo: Tienes un plan contractual de avance de 100 unidades para la semana actual, tu gestión de liberación de restricciones ha logrado colocar en un ITE (inventario de trabajo ejecutable) a 90 unidades, por efecto de la variabilidad se logró a 80 unidades al terminar la semana. Tu confiabilidad es relativa en relación al avance, en conclusión no estamos muy bien, si no sabemos como procesar correctamente la información, estos datos dejan de ser funcionales.
Retornado a la gráfica, se comenzó a rescatar esos compromisos pendientes y los no detectados, como resultado la curva comenzó a crecer y a generarse una evolución positiva para el proyecto, pero ya era demasiado tarde. Muchas de esas restricciones generaban un alto riesgo al proyecto y su gestión debió iniciar tiempo atrás, los tiempos tecnológicos son difíciles de reducir. Solo quedaba minimizar pérdidas o acelerar la siguiente etapa: Acabados.
En acabados (Segunda gráfica) la historia es otra, la situación descubierta es más crítica, para comenzar los estudios de desempeño iniciaron 3 semanas después, ello explica porqué la confiabilidad, obtenida de una manera correcta, no despegaba (gestiones que necesitan tiempos tecnológicos obligatorios). Durante la semana de ejecución se identifican restricciones nuevas, producto de las ya existentes o por la tasa de variabilidad no controlada.
En conclusión, no basta conocer, tampoco en protegernos de indicadores relativos aislados que fácilmente pueden ser alterados. Detrás de ellos hay un plan cultural enfocado en la colaboración y planificación colectiva. Existen diversas técnicas, metodologías y herramientas que ayudan a encontrar soluciones más concretas y eficientes. Existe la buena experiencia y la mala experiencia, en mis años de trabajo en obra he visto a los más experimentados pecar de confianza y los más novatos de soberbia intelectual, ambos caer en el mismo resultado.
Lean, más allá que LPS.
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