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Recomendaciones desde campo. Una rutina realmente colaborativa

Tips para el responsable de producción de obra

Tiempo atrás publiqué artículo que explicaba acerca de las curvas de desempeño en la gestión de la construcción. Las curvas presentadas fueron el efecto de cómo la variabilidad nos controló. Ahora, explicaré algunas de las causas principales y cómo apaciguamos la situación con recomendaciones desde campo.

Los que “hemos comido tierra” (término que utilizan mis colegas dando referencia a los que iniciamos nuestra carrera civil como asistentes de campo/producción/terreno) sabemos que, más allá de la poesía, la vida en campo es muy complicada y el día a día de la obra nos absorbe. Detenernos a planificar bien y recordar las recomendaciones que nos dan en los cursos de lean construction parecen que estuvieran dirigidos para un mundo ideal y más aún cuando resolver las restricciones de obra ya no depende de tu equipo, sino de la gerencia. Pero hay una buena práctica que me permito difundir con el permiso de quienes ayudaron en desarrollarlo: ¿Planificación colaborativa desde campo?

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En la gráfica se muestra la secuencia tecnológica de reparaciones en departamentos de un edificio de 20 niveles, ello a consecuencia de:

1.- Ahorrar en la sub contrata de vidrio. Desde el momento que no vimos su taller en obra nos preocupamos.

2.- Contrapisos sopleteados, hay varias teorías: la limpieza, la calidad del aditivo o mal procedimiento, ¿Por qué no se usó autonivelante?

3.- Nos cortaron el crédito, el proveedor de accesorios sanitarios nos tenía en la lista negra.

4.- Problemas financieros ¿La supervisión nos “mochó” las valorizaciones?, ¿cubrían los gastos de otras obras?, ¿no se vendía los departamentos?, etc.

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En el cuadro anterior se presenta la distribución de las reparaciones por departamento y día.

Cuando iniciamos la cuantificación de las pérdidas económicas por productividad y mostramos que las curvas de desempeño mostraban un efecto de recuperación a largo plazo fuera de los plazos de los hitos, sumado a ello mostrar de manera visual las restricciones a puño y letra por los últimos planificadores (post it colgados en la pared de la sala de reuniones) fue allí cuanto notamos que realmente se comenzó a tomar atención a la gestión.

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En la curva S se muestra que, a pesar de ser un reprogramado, la valorización 10 ya muestra un retraso, el cual inició en agosto, esta gráfica se presente con las otras de desempeño.

En referencias a las pérdidas por productividad, el primer antecedente que logré conocer es de un proyecto minero, se tenía que cobrar adicionales por las demoras en las respuestas de las solicitudes de información. Se calcula la diferencia de la productividad meta y la productividad acumulada real, esta diferencia es multiplicada por la producción acumulada hasta la fecha de corte y posteriormente se multiplica por el costo hora hombre ponderado.

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El presente cuadro registra las restricciones, responsables y su estatus principalmente. Esta información ya debe haber sido registrada antes de la reunión de planificación. No es recomendable usar el tiempo de las reuniones para identificarlas y muchos menos buscarles solución, un verdadero “último planificador” llega con la solución y mejor aún, con la propuesta en marcha para que en la reunión se evalúe el estatus y se hagan las estrategias para reducir la variabilidad de futuras gestiones.

Al principio se va a tener 4 episodios que nos van a desalentar:

1.- Inasistencia, los motivos son: llegó el mixer, tenía una reunión con la gerencia, el proveedor con el enchape llegó, el residente se fue a oficina principal, seguridad está en trabajo de altura, etc.

2.- Tardanza, los motivos son: No sabía que hoy también haríamos reunión, no había nadie en mi frente, tenía que entregar un informe, el tráfico (estoy a una cuadra), etc.

3.- Nadie hizo la tarea.

4.- Reunión cancelada.

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Las recomendaciones, desde mi experiencia, es buscar motivaciones para la asistencia, desde un pequeño compartir hasta premios simbólicos por asistencia.

Luego podemos añadir en el contrato una cláusula que especifique la entrega de la asistencia firmada anexado a las valorizaciones.

El proceso es gradual, primero comenzamos dando el ejemplo, nosotros nos dedicamos a dirigir la reunión y rellenar los post it, explicar paso a paso como establecer la dinámica y luego comenzar a ceder las responsabilidades a cada planificador. La idea es que ellos registren todo en los post it. Aquí también podemos tener un problema: Muchos nos están acostumbrados a planificar más de dos semanas, por el temor a comprometerse en algo que no puedan cumplir.

Por último, las reuniones deben realizarse los jueves, esto nos da tiempo para que las áreas de soporte y proveedores puedan planificar nuestros requerimientos y tenerlo listo desde el lunes.

En conclusión, la planificación colaborativa va más allá de documentos y software que solo lo usarán un grupo del staff. La planificación colaborativa integra de manera efectiva a quienes dirigen las labores operativas, estratégicas y de soporte, su implementación es gradual, su continuidad debe ser promovida por el residente. Si tienes el presupuesto para las apps, bienvenido pero no es restrictivo. Implementar todo desde el primer día ocasionará el fracaso de la propuesta.

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