Scrum no es una metodología, es un marco de trabajo, Scrum permite alinear y generar autonomía en el equipo de proyecto, cuya misión de este último es utilizar, modificar o crear sus propias metodologías de planificación. Si analizamos a mayor detalle, Scrum no prescribe una receta o fórmula de planificación de obras. Tampoco menciona acerca de las mejores prácticas que será replicadas en otros proyectos. Scrum se enfoca en promover la autoorganización de equipos motivados para que de ellos emerjan propuestas innovadoras que funcionarán únicamente en el momento y lugar adecuado del proyecto actual.
El manifiesto ágil
Palacio (2008) menciona que la palaba “mejores” de la introducción del Manifiesto Ágil es tendenciosa. La agilidad es un nuevo marco de desarrollo, no mejor o peor, sino más apropiado para entornos rápidos. Creer que un modelo de gestión es mejor que otro es la razón del enfrentamiento entre agilidad y disciplina.
Carlos T. Formoso, profesor de la Escuela de Ingeniería de la Universidad Federal de Rio Grande do Soul, Brasil, desarrolló un plan de implementación en un proyecto tipo retail, con un equipo de alumnos de maestría, en dicha implementación combinan Lean y Agile, centrando parte de su estudio en los resultados aplicando Last Planner, explican que fue necesario crear una serie de procedimientos, no contemplados en su momento, para generar reuniones y una planificación de obras más ágil, dando mayor importancia a la gestión de restricciones, Formoso (2019).
Al analizar las complejidades que conlleva implementar metodologías de planificación, es importante considerar primero que cada proyecto tendrá una respuesta diferente a la implementación, los factores son diversos y van desde la complejidad de la obra, la cultura de cada persona, los factores financieros, el entorno geográfico, social, político, etc. Ante ello, se propone un marco de trabajo que contenga a las metodologías y genere respuestas ágiles ante las adversidades del día a día, evitando depender de un único sistema de planificación para todas las etapas del proyecto.
Los roles dentro del marco de trabajo Scrum
Cada autor da referencias a la guía Scrum para establecer los roles y las responsabilidades de cada miembro del equipo de proyecto. No obstante, el autor del presente artículo propone los roles que se describen en la tabla 1.
Tabla 1
Roles Scrum en construcción y sus representantes en obra
| Rol | Representante |
| Product Owner | Representa al cliente, pero no necesariamente es el supervisor. Por ejemplo: Gerente de división o jefe de proyecto del cliente. |
| Scrum Master | Representa al contratista, no necesariamente es el Residente de Obra. Por ejemplo: Gerente de proyecto o gerente de operaciones. El Scrum Master conoce los artefactos Scrum. |
| Scrum Team | Está conformado por todo el equipo del proyecto, incluido el Scrum Master cuando desarrollan compromisos. Se incorporan también los grupos de interés por cada etapa. |
Si bien, se tienen más definiciones, va a depender del proyecto y del contexto.
Desarrollo de artefactos
En general, utilizaremos herramientas y métodos como Kanban. El siguiente gráfico muestra el tablero de planeamiento de un proyecto (infraestructura educativa). Se diseñó un sistema de monitoreo de compromisos, el cual rescata el método de gestión de restricciones del sistema Last Planner con ciclos quincenales de trabajo llamados Sprint´s.
Es importante diferenciar los grupos de familias (post-it celestes) y los de riesgos relacionados a cada grupo de familias (post-it rosados) conocidos también como historias. El tablero nos ayuda a controlar una agenda de compromisos y alertar al equipo acerca de eventos que puedan afectar de manera positiva o negativa el flujo de procesos en un ciclo de tiempo.
Una herramienta que también añade valor y complementa en el seguimiento del día a día es una versión modificada de Kanban. Se centra en un ciclo de trabajo que dura 15 días, en dicho plazo se generan compromisos. Los post-it amarillos representan actividades específicas de cada historia. Es importante precisar que los líderes del proyecto deben fiscalizar semanalmente las actualizaciones que se den en el tablero.
Resultados
Las propuestas de mejora van más allá de las gráficas, modelos de gestión o implementación de un aplicativo. Las mejoras son consistentes cuando se le dedica un tiempo prudente en identificar causas raíces, analizar la información y costear las diversas propuestas viables. Los resultados se cuantifican y se apoyan de herramientas estadísticas como regresiones o proyecciones. En la mayoría de casos, las propuestas son de índole operativo, por ejemplo: crear mecanismos hidráulicos que ayuden al operario en el traslado de sus herramientas o equipos para un tarrajeo más uniforme, sistemas automatizados de colocación de ladrillos o un modelo de andamio personal multiusos, etc. No obstante, en el presente artículo se presentan los resultados de la implementación en la etapa de acabados de un proyecto de construcción.